U bent hier

Haal meer uit medewerkers

Medewerkers presteren soms niet naar verwachting. Dat gebeurt. Dikwijls is de reden hiervoor eenvoudig: die bepaalde medewerker is niet geschikt voor de job die hij of zij moet uitvoeren. In andere gevallen is er meer aan de hand. Dan heeft een medewerker een stevige hand nodig, of iemand die hem op weg helpt.

Eigenlijk geldt dat laatste principe ook voor (hoog)begaafden. Het probleem is dat (hoog)begaafdheid niet gemakkelijk te herkennen is en dat (hoog)begaafden, eens duidelijk is dat er (hoog)begaafdheid in het spel is, toch wel een andere specifieke aanpak nodig hebben. Maar dat de extra inspanningen lonen, leest u in de praktijkvoorbeelden hieronder. Eens een (hoog)begaafde 'zijn draai heeft gevonden' is hij of zij van onschatbare meerwaarde voor het bedrijf.

De onderstaande voorbeelden zijn geen fictieve cases, maar echte getuigenissen die aangeven hoe groot de meerwaarde van een (hoog)begaafde in zeer verschillende functies binnen een onderneming wel kan zijn.

Ervaring 1

Situering:

"Een paar jaar na het behalen van mijn bachelor diploma kon ik aan de slag bij een multinationaal bedrijf. Ik werkte daar als Sales Coördinator en stond ten diensten van een internationaal team dat op hoog niveau projecten verkocht met als doel kostenbesparingen en efficiëntieverhoging te realiseren bij hun klanten."

Probleem:

"Een groot deel van mijn job bestond erin om enerzijds onderlinge verbanden tussen bedrijven op te zoeken, en anderzijds hieraan resultaten te koppelen van projecten die we reeds succesvol uitgevoerd hadden voor die klanten, bedrijfsgroep of industrietak.

De informatie over onderling verbonden bedrijven kon ik opzoeken in dikke naslagwerken. Voor het opzoeken van informatie over vroegere projecten moest ik eerst uitvissen welke projecten relevant waren aan de hand van een overzichtslijst van een aantal pagina’s. De volgende stap was alle individuele projectmappen uit de archiefkasten halen en elk van deze projectdossiers doorlopen om de relevante gegevens eruit te distilleren. Daar maakte ik een rapport van op dat doorgestuurd werd naar de sales persoon die de vraag gelanceerd had.

Na een paar keer dezelfde opzoeking volledig opnieuw gedaan te hebben, leek het me dat dit efficiënter kon. Ik heb daarom op eigen houtje een databank ontwikkeld en daar systematisch alle relevante gegevens ingevoerd. Op die manier werden alle opzoekingen bewaard en konden ze steeds opnieuw gebruikt worden."

Resultaat - opbrengst:

"Daar waar het me initieel gemakkelijk 1 dag werk kostte per informatieaanvraag, was ik vrij snel in staat dergelijke vragen te beantwoorden op 1 kwartier tijd. In plaats van een ongestructureerd rapport kregen onze sales mensen nu ook een mooi gestandaardiseerd rapport dat alle gegevens bevatte die ze nodig hadden. De databank heb ik tussendoor continue proactief aangevuld, als toemaatje bovenop mijn normale taken. Met de tijd die vrijkwam door een verhoogde efficiëntie, had ik eigenlijk tijd zat om dit te doen.

Andere bijkomende voordelen van deze automatisering waren de mogelijkheden verbanden te leggen tussen klanten en projecten, daar waar dat voordien niet mogelijk was en tevens het automatiseren van de sales rapportering en opvolging voor zowel sales als hun management."

 

Ervaring 2

Situering:

"Enige jaren terug werkte ik in een clinical research afdeling van een groot Amerikaans bedrijf. Mijn taak bestond er o.a. uit om een eerste kwaliteitscontrole te doen op de klinische patiëntengegevens die binnenkwamen in het kader van de studies. Deze gegevens kwamen op 2 manieren binnen: via papieren formulieren en digitaal."

Probleem:

"Na verloop van tijd viel het me op dat er veel meer datacorrecties moesten gebeuren op gegevens die op papier binnenkwamen, dan op de gegevens die via de elektronische weg werden vergaard. De reden hiervoor was dat er voor de elektronische manier automatische checks waren ingebouwd, die het onmogelijk maakten bepaalde fouten te maken. Voor de papieren formulieren gold dit uiteraard niet. De kwaliteit van de data was ook slecht omwille van de slechte leesbaarheid.

Tevens merkte ik op dat er verschillen waren in datakwaliteit, welke konden toegeschreven worden aan een aantal wel gedefinieerde oorzaken: de persoon die de gegevens verzamelde, de arts waarmee gewerkt werd, het ziekenhuis waarmee samengewerkt werd,…"

Resultaat:

"Omdat elke datacorrectie een hoop werk met zich meebracht en dus ook een hoop kosten, heb ik op eigen initiatief een root cause analyse gedaan op elke datacorrectie van een studie. De resultaten waren verbluffend. Uit deze analyse bleek inderdaad dat de papieren formulieren aanleiding gaven tot 50% meer datacorrecties. Daarnaast waren een hoop andere correcties toe te schrijven aan slechts enkele oorzaken zoals gebrek aan training, slecht database ontwerp enz… Elk van deze oorzaken kon aangepakt worden met minimale kost om zo de kwaliteit van de data te verbeteren en de overall kost te reduceren.

Ik besprak de resultaten van mijn analyse met mijn toenmalige manager. Die had er oren naar en liet me toe de resultaten te presenteren naar het hele team. Het was mijn droom om de analyse uit te breiden over de verschillende studies heen, om zo verbanden te kunnen leggen richting oorzaak van slechte datakwaliteit. Die verbanden hadden kunnen aantonen dat sommige ziekenhuizen veel slechter werk leverden dan andere; idem voor sommige artsen en mensen intern. Mijn verdere plannen om dit idee uit te spitten, werd afgeschoten wegens politiek niet correct. Mijn manager durfde het niet aan om de feiten bloot te leggen en zo mensen tegen hun schenen te schoppen.

We spreken hier van het jaar 2000. 10 jaar later is deze aanpak dankzij business intelligence toepassingen een grote hype geworden in de grote farmaceutische bedrijven. Hoewel mijn idee zeker goed en heel relevant was, waren de tijd en de mentaliteit er niet rijp voor. Jammer. Had het bedrijf me gevolgd en ondersteund in mijn idee, waren er grote kostenbesparingen mogelijk geweest en was er zelfs de mogelijkheid geweest om dit soort analyses door te trekken naar verschillende andere toepassingsgebieden, zoals ondertussen ook het geval is in veel bedrijven.

In plaats daarvan was dit weer een argument voor mijn manager om me gebrek aan teamplay aan te wrijven en me te beschouwen als politiek incorrect in een zeer politiek bedrijf."

 

Ervaring 3

Situering:

"Begin Jaren 2000 werkte ik als consultant binnen een groot farmaceutisch bedrijf. Het project waar ik toen aan werkte was het nakijken van alle toegangsrechten van alle gebruikers van alle modules van een groot ERP-systeem. Dit systeem werd gebruikt voor nagenoeg alle processen binnen het bedrijf, van onthaal van goederen over productie tot het uiteindelijke vrijgeven van de geproduceerde geneesmiddelen.

Omdat dit soort systeem cruciaal is in de ontwikkeling van een geneesmiddel en een incorrecte werking ervan een impact kan hebben op de kwaliteit van het geproduceerde goed, en dus ook op de gezondheid van de patiënt die het geneesmiddel neemt, was het onderhevig aan zeer degelijke kwaliteitscontroles en moest er aangetoond worden dat het systeem perfect werkte zoals geïntendeerd en dit volgens de van toepassing zijnde wetgevingen. Ernstige fouten in dit systeem konden zware consequenties hebben voor het bedrijf, met name stopzetten van productie, verplichte terugroeping van geneesmiddelen, publieke blamage van de wetgevende instanties en zware boetes."

Probleem:

"Tijdens het in kaart brengen van de gebruiksrechten en het uittesten ervan, merkte ik dat er iets niet klopte. Bij een module die gebruikt werd voor het vrijgeven van geneesmiddelen bleek dat de mensen die in theorie enkel leesrechten hadden, in de praktijk alle rechten hadden. Consequentie hiervan was dat elke admin met ‘leesrechten’ op deze module in de praktijk loten geneesmiddelen kon vrijgeven. Dit was een gigantisch groot risico voor het bedrijf mocht dit bij een audit naar boven komen, of mocht zelfs een admin per ongeluk een lot vrijgeven."

Resultaat:

"Ik heb dit probleem meteen aangekaart bij mijn meerderen, maar deze wimpelden me af met de mededeling dat ik het verkeerd zag en dat wat ik zei niet mogelijk was. Ik werkte toen ook duidelijk op de zenuwen van het management, omdat als bleek dat ik gelijk zou hebben, dit consequenties zou hebben voor de deadlines van andere projecten.

Omdat ik het zo’n belangrijk probleem vond, heb ik uiteindelijk aangeklopt bij het hoofd van Kwaliteit. Die nam me wel serieus en vroeg om het tot op de bodem uit te spitten. Na enige rondvraag bleek dat de ontwikkelaars van het systeem jaren terug een fout gemaakt hadden in de naamgeving van de verschillende programma’s binnen de modules en dat deze fout inderdaad aanleiding had gegeven tot het probleem dat ik gedetecteerd had. Het corrigeren van deze fout had wat voeten in de aarde gehad en daarom hadden ze het indertijd bewust onder de mat geveegd.

Hoewel alles uiteindelijk goed gekomen is en het probleem opgelost geraakte, heb ik als consultant serieus wat risico gelopen door te blijven doorgaan op wat ik ontdekt had. In die mate zelfs dat er gedreigd werd met het stopzetten van mijn contract als ik het niet liet vallen."